赤字でなくても、資金ショートは起こる

「赤字」とは、損益計算書（一定期間の収益と費用をまとめた書類）で、費用が収益を上回っている状態です。一方、「資金ショート」とは、支払いに必要な現金が通帳から無くなり、支払いができなくなった状態を指します。

赤字が続くと資金ショートを起こしやすいことは確かですが、この2つは一致しません。

例えば、借入金の元本返済です。元金返済は損益計算書の「費用」には含まれませんが、通帳からは毎月確実に出ていきます。院長先生の生活費（個人クリニックの場合）や、所得税・住民税の支払いも同様です。そのため、決算書上は黒字でも、通帳から現金が毎月減り続けているクリニックは珍しくありません。

立て直しの第一歩は、決算書の利益ではなく「お金があと何ヶ月もつか」を把握することです。

「資金があと何ヶ月もつか」の計算方法

次の計算で、おおよその残り月数を把握できます。

資金の残り月数 ＝ 現在の預金残高 ÷ 毎月の資金不足額

「毎月の資金不足額」は、直近3～6ヶ月の通帳の入金と出金の動きから求めます。

• 入金：診療報酬の入金（社保・国保）、窓口収入、自費診療の入金
• 出金：人件費、家賃、材料費などの経費に加え、借入金の元金返済、リース料、院長先生の生活費・役員報酬、税金

入金から出金を差し引いた不足額の平均が、毎月の資金不足額です。

なお、診療報酬は診療月の約2ヶ月後に入金されるため、患者数が減り始めた影響は、少し遅れて通帳に表れます。直近の患者数が減っている場合は、今後の入金が減ることも見込んでおく必要があります。

残り月数で「立て直しの緊急度」を判定する

資金があと何ヶ月もつか、その残り月数によって、取るべき行動の優先順位が変わります。本コラムでは、次の3段階を目安として考えます。

「1年も資金がもつなら、まだ余裕があるのでは」と思われるかもしれません。しかし、残り月数が12ヶ月未満ということは、このままでは1年以内に資金ショートするということです。

緊急度が高い状況で金融機関に資金繰りの状況を共有しても、金融機関がリスケジュールに応じるか否か、応じるとしてどの程度まで返済額を減らしてもらえるかが決まるまでには、数ヶ月かかります。さらに、金融機関の対応が、先生が期待するほど十分なものにならない可能性もあります。

資金が尽きる直前に相談したのでは、交渉の結論が出る前に支払いが滞ってしまいかねません。だからこそ、1年という期間を「まだ大丈夫」ではなく「今すぐ動くべき期限」ととらえる必要があります。

また、緊急度が高いほど、「売上を増やす」施策よりも「出ていくお金を止める」施策と「支払いを先に延ばす交渉」が優先になります。売上の改善は、効果が通帳に表れるまでに数ヶ月かかるからです。

今後6ヶ月の「大きな支払い」をすべて書き出す

資金ショートの引き金になりやすいのは、毎月の経費よりも、年に数回しか発生しない大きな支払いです。今後6ヶ月の予定を次のように洗い出し、どの月に資金が最も少なくなるかを確認します。特に把握すべき支払いは、

• 所得税・法人税・消費税の確定納付や予定納税（中間納付）
• スタッフ賞与と、賞与にかかるクリニック負担の社会保険料
• 年払いの保険料、労働保険料の年度更新
• 医療機器の保守料、リース料の更新

納税や賞与のタイミングで資金が足りなくなる仕組みについては、「クリニックが経営難に陥る5つの理由と対策」で詳しく解説しています。

職員の給与を削減する前に、経営者自らができることをやる

資金繰りを改善させる方法は、突き詰めれば「収入を増やす」か「支出を減らす」かの2つしかありません。

このうち収入を増やす対策は、患者さんの動向や競合の状況など、こちらでコントロールできる要素が少ないのが実情です。一方、支出は、院長先生ご自身の生活費や役員報酬の削減など、先生の決断で対応できるものがあります。

ここで大切なのは、「スタッフの給与や賞与を削減する前に、まず経営者自らができることをやる」という決断です。スタッフの給与や賞与を先に削れば、スタッフの意欲が下がり、退職者が出れば診療体制そのものが揺らぎます。

院長先生が自らの報酬や生活費を見直す姿勢を示すことが、スタッフや金融機関の理解を得るための前提にもなります。

経営者とは、このように最終的な責任を負う立場です。そして、その責任の重さがあるからこそ、日頃は高い報酬をいただけるのです。

院長先生ご自身の生活費や役員報酬が、現在のクリニックの体力に見合っているかを判断する具体的な考え方は、「クリニック経営が赤字のときの対策（経費削減編）」をご覧ください。

新しい支出の約束をいったん止める

立て直し中は、新しい医療機器の購入やリース契約、内装工事、大きな広告契約などの「新しい支出の約束」は、いったん保留にします。どれほど効果が見込める投資でも、資金が尽きてしまえば回収することはできません。

緊急性が高い場合は、業者に依頼して、支払いを先延ばしにしてもらうこともあります。このときに、無断で先延ばしにしないことです。院長先生のビジネスとしての信用を大きく落とすことになるからです。

税金を一度に払えないときは「換価の猶予」を相談する

納税資金が足りない場合、納期限を過ぎてから放置するのは最も避けるべき対応です。国税には、一度に納付すると事業の継続が困難になるおそれがある場合に、税務署へ申請することで納付が猶予される「換価の猶予」という制度があります。

国税庁のホームページ「第3章　第2節　申請による換価の猶予の要件等」によると、主な要件と効果は次のとおりです。

• 納税について誠実な意思があること、猶予を受けようとする国税以外に滞納がないことなどが要件
• 納付すべき国税の納期限から6か月以内に申請する
• 原則として1年以内の期間、分割納付などによる納付が認められる
• 猶予期間中の延滞税が軽減され、財産の差押えも猶予される
• 猶予を受ける金額が100万円以下の場合などは、担保が不要

住民税や事業税などの地方税にも同様の制度がありますので、各自治体の窓口にご相談ください。いずれも、納期限前の早い段階で相談するほど選択肢が広がります。

新規の借入より先に「返済条件の見直し」を検討する

資金が不足すると、「追加で融資を受けよう」と考える先生が多くいらっしゃいます。しかし、赤字や資金不足の原因が解消されていない状態で借入を増やすと、返済額がさらに増え、数ヶ月後に同じ問題が大きくなって戻ってきます。

原因が「一時的に患者数が落ち込んでいる」「承継や改装直後で、まだ患者数が回復途中」といった、時間が解決する性質のものであれば、まず検討すべきはリスケジュール（金融機関に相談して、借入金の毎月の返済額を一時的に減らしてもらうこと）です。

金融機関が見るのは「この計画で本当に立て直せるか」

リスケジュールや借換えを金融機関に相談する際、「返済が苦しいので減らしてほしい」だけでは応じてもらうことは困難です。

金融機関が知りたいのは、「なぜ苦しくなったのか」「いつ、どのように回復するのか」「回復後は約束どおり返済できるのか」という点です。これを数字で示すのが、事業計画（経営改善計画）です。

経営改善計画の策定費用を国が補助する制度

金融機関に提出する経営改善計画を、国が認定した専門家（認定経営革新等支援機関）の支援を受けて作成する場合、その費用の一部を国が負担する制度があります。

• 経営改善計画策定支援（いわゆる405事業）：金融支援を伴う本格的な経営改善計画を策定する場合、計画策定支援費用の2/3（上限200万円）、計画策定後の伴走支援費用の2/3（上限100万円）などが補助されます。
• 早期経営改善計画策定支援：返済条件の変更などはまだ必要ないものの、資金繰りや採算の管理を早期に見直したい事業者向けの、より簡易な計画策定を支援する制度です。

いずれも、もともと個人事業主のクリニックは対象で、医療法人も平成27年から（常時使用する従業員300人以下に限る）対象とされています。詳細や最新の要件は、中小企業庁のホームページ「経営改善計画策定支援」をご確認ください。

平井公認会計士事務所も、認定経営革新等支援機関に登録しています。制度の活用を検討される場合も、まずはご相談ください。

【成功事例２】
院内処方の一般内科｜「長年同じ卸」と「算定漏れ」の二重の見直し

先代から引き継いだ2代目の先生が院長を務める、院内処方の一般内科です。試算表を分析したところ、売上に対する薬品の仕入原価率が、同じ院内処方の内科と比べて非常に高い状態でした。

原因の一つは、医薬品の卸業者を先代の時代からずっと同じ1社に任せていたことでした。長年の取引は安心感がある一方で、価格が適正かどうかを確かめる機会がありません。

そこで、他の卸業者からも見積りを取り、価格を比較するようにご提案しました。その結果、原価率（売上に対する薬品の仕入値の割合）が数パーセント下がりました。

原価率＝仕入値÷売上高

この式から、原価率が高くパターンは、仕入値が高いだけでなく、分母である売上高が低いことでも高く表れます。売上高は、売上単価×患者数です。当事務所では、「患者数の割に売上高が低いので、売上単価が低いことも原因なのではないか」と判断しました。

そこで、当事務所と提携している診療報酬の専門コンサルタントに入ってもらったところ、本来算定できる点数の取り漏れ（算定漏れ）が見つかりました。改善後はレセプト平均単価が上がり、経営が改善しました。

原価率が高いとき、「仕入れを安くする」ことだけに目が向きがちですが、この事例のように「売上単価」という分母側に原因が隠れていることもあります。

【成功事例３】
呼吸器内科｜算定漏れの再請求で1,000万円以上を取り戻す

当事務所が経営改善支援をしたクリニックは、他の呼吸器内科と比べて、レセプト平均単価が低い状態が続いていたクリニックです。

事例1と同様に、提携する診療報酬の専門コンサルタントに入ってもらったところ、本来算定できるはずの点数を算定していなかったことが判明しました。再請求の手続きを行い、1,000万円以上を取り戻すことができました。

この調査の過程で、もう一つの問題が見つかりました。レセプト請求を担当する事務スタッフの机の中に、本来再請求すべき書類が手つかずのまま保管されていたのです。

これは、特定のスタッフの怠慢というよりも、多くのクリニックで起こりうる構造的な問題です。

事務スタッフは日々の受付・会計業務で手一杯のうえ、返戻（審査支払機関から内容の不備などを理由に差し戻されたレセプト）を修正して再請求する方法を十分に知らないことも多いため、「後でやろう」と机に寝かせてしまうケースが少なくありません。院長先生が「返戻や再請求の状況を定期的に確認する仕組み」を作っておくだけで、取りこぼしていた売上を回収できる可能性があります。

当事務所の経営改善支援では、クリニックの業務構造の改善をアドバイスすることもあります。

【成功事例４】
整形外科｜非常勤医師の増員で、かえって利益が減っていた

次の成功事例は、患者数が増えてきたため、非常勤医師を数人雇用した整形外科です。患者数と売上は増えたものの、決算を見ると、利益額・利益率ともに以前より下がっていました。

原因は、非常勤医師の給与と、非常勤医師を配置したことによる患者数（売上）の増加のバランスでした。患者数がそれほど多くない曜日・時間帯にも非常勤医師を配置していたため、その時間帯は採算が合っていなかったのです。

そこで、曜日・時間帯ごとの患者数と売上を分析し、非常勤医師の適正な配置を検討しました。採算の合わない枠の配置を見直した結果、利益が回復しました。

非常勤医師の配置は、次のように「枠（コマ）単位」で採算を確認することをおすすめします。

非常勤医師を配置で増えた売上 －（非常勤医師の給与＋その枠で増えた材料費などの費用）

この金額がマイナスになる枠は、患者さんの待ち時間対策などの目的がない限り、配置を見直す余地があります。

3つの成功事例に共通する成功ポイント

3つの成功事例に共通するのは、「同じ診療科の他のクリニックと比べて、どこが違うのか」を数字で示せたことです。

原価率が高い、単価が低い、医師の人件費に対して売上が伸びていない――これらは自院の数字だけを眺めていても、それが「普通」なのか「異常」なのかは判断できません。

平井公認会計士事務所は、医療機関を中心とした多くの顧問先の実データをもとに、診療科ごとの原価率や単価、人件費率を比較できる体制を整えています。この「物差し」があることが、立て直しの原因を早く、正確に特定できる理由です。

この記事の著者

日本のクリニックが、安心して医療に専念できる未来を。

平井公認会計士事務所
公認会計士・税理士：平井 恵介

医療機関・クリニック専門の経営支援・会計事務所
（福岡県福岡市／オンライン全国対応）